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的旗号来对员工进行激励。
可一个企业的职位能有多少空缺呢？毕竟僧多粥少是明摆着的事实，那么多员工，如果都要靠升迁来激励的话，完全没有可操作性。
万一这一承诺得不到兑现，势必适得其反。
对此，德鲁克给出一个解决方案：“每个阶层的薪资幅度应该保留适当的弹性，因此绩效卓越的员工获得的报酬将超过比他高一个层级员工的平均薪资，而且相当于比他高两个层级员工的最低薪资。”
也就是说，在企业里，你不用非得靠升迁来获得加薪，如果你在自己的岗位上绩效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一级的管理者，甚至高你两级的管理者还要多。
正如德鲁克所言，“无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。”
所以，企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。
另外，善用激励体系还需注意把握三个原则，以最大地增强激励效果。
一是及时性原则。
无论物质奖励还是提拔升迁，一定要讲究第一时间，现代激励学研究证明，就物质激励而言，不过夜的激励效果比过夜的激励效果大一倍，比过一天后的激励效果大三倍，比过一周后的激励效果大十倍，而一月后才激励，激励效果已丧失殆尽。
就升迁激励的及时性而言，一是在本身职位资源稀缺的条件下，公司领导一定要创造条件，只要有空的职位就应立即想办法填补，有一个补一个，有两个补一双，不要搞“批发”
，不要让有心人等到花儿都谢了还是望位兴叹，这样才能更好地促进新陈代谢，也能更好地促进后进者奋发有为。
二是承诺必现原则。
孙子兵法有云：“信者，使人不惑于刑赏也。”
领导尤其是核心领导一定要讲究诚信，要把自己的话作为金口玉言，一言既出，驷马难追，必定在第一时间兑现激励承诺，没有把握的事不要轻言，否则，不但起不到激励作用，还会严重的伤害到领导的威信，从激励学上说，甚至对员工起反作用。
三是制度必现原则。
即制度已经定了的事情，一切以制度为准，领导不能擅自随意改变，而且在兑现激励的时候要方便部门和员工操作。
激励，要因时因人而异
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。
由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正的需求是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。
一些管理者老是抱怨：“我寻找不到始终充满**与动力的员工。
有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后，这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。”
某公司的管理者吉姆采取了许多提高员工工作动力的方法，他使用过赞扬、奖状、为员工提供更多的休息时间、比萨派对，甚至用现金作为奖励。
虽然吉姆煞费苦心，但是员工并不买他的账，员工并没有因为他的奖励而提高工作动力。
为什么会这样呢？因为他犯了激励管理中的一个通病：没有因人而异地激发员工的动力。
最后，吉姆不得不与所有员工面对面地沟通，询问每个员工希望从工作中获得什么。
他非常认真仔细地调查研究，最后确定每个员工在工作中寻找到的最有意义的动力源泉。
他与四位员工沟通交流后，得到了三种答案。
一名员工希望自己在工作过程中，不断地提高自己的服务水平，成为服务水平最高的员工。
这是她辛勤工作的最大动力，其他两位员工说，如果有自主决定工作方式的权力，他们才会感觉到自己在工作中的地位与作用；另外一名员工不仅喜欢自己从事的工作，还喜欢与工作有关的社交活动。
吉姆在收集了各种信息后，就对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段，现在，他所领导的团队具有非常高的工作动力与热情。
即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。
也许这段时间他意志消沉，需要得到别人的认可，那么作为管理者，就要不失时机地对他加以表扬，使他获得工作上被认可的喜悦。
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