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修理工便开始出题：“有一位聋哑人，想买几枚钉子，就来到五金商店，对售货员做了这样一个手势：左手食指立在柜台上，右手握拳作出敲击的样子。
售货员见状，先给他拿来一把锤子，聋哑人摇摇头。
于是售货员明白了，他想买的是钉子。”
“聋哑人买好了钉子，刚走出商店，接着进来一位盲人。
这位盲人想要一把剪刀，请问，盲人将会怎么做？”
阿西莫夫顺口答道：“盲人肯定会这样——”
他伸出食指和中指，作出剪刀的形状。
听了阿西莫夫的回答，汽车修理工开心地笑起来：“哈哈，答错了吧！
盲人想买剪刀，只需要开口说‘我买剪刀’就行了，他干吗要做手势啊？”
阿西莫夫只得承认自己回答地很愚蠢。
而那位汽车修理工在考问前就认定他肯定答错，因为阿西莫夫“所受的教育太多了，不可能很聪明！”
对传统说“不”
突破性的创新者通常被认为是“唱反调”
的人，他们对公司或行业中深信不疑的成功信条提出质疑。
家居公司的员工会问：“为什么家具必须定制交货并完全组装？为什么不能提供标准化的组件让消费者选择然后自己组装？”
理财公司的员工会问：“为什么证券交易要通过高佣金的经纪人？为什么不能在线进行？”
不要盲从领袖企业设想一下，你所在的行业有一个强大的领袖企业。
为了冲击它的地位，你会采取什么策略？不要尝试肉搏战。
在食品行业，全食食品超市、Odwalla公司、VitaWater公司和鲜货快递公司都选择了与全球大型食品企业相反的道路。
它们的战略不是“便捷与价值”
，而是“营养与可靠”
。
下面四种方法可以帮助我们思考“什么是传统”
，以及如何“挑战传统”
。
展示信条：识别共同假设（例如“价格是关键变量”
或“特定的消费者群体是主要服务市场”
）以及趋同的产业战略（价值陈述、供应链、产品构造、定价、营销策略等方面）。
然后思考，为什么会存在这些共同性？如果颠覆这些共同假设和战略会发生什么？消费者将得到什么好处？
发现不合理之处：很多企业都有“不合理”
之处—即便是细小的方面，也会显示出创新的机会。
例如，为什么在酒店壁橱里安装警报器防止衣架失窃，为什么不可以向拿走衣架的消费者收取费用？这样甚至能将壁橱变成一个利润中心。
为什么即使半夜入住，仍然必须在第二天中午前退房？为什么不按24小时付费？这种思考能够使你认识不合理的地方并寻求解决方案。
走极端：产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。
以亚马逊为例。
当杰夫·贝索斯开创在线业务时，并没有根据传统书店的存书量确定提供17万～30万种出版物，而是打算提供250万种出版物！
这就是走极端。
寻求双赢：消费者通常只能两者选其一而不能兼得。
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