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第二章 扁平化是云管理的未来
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扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。
当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”
成扁平状的组织形式。
金字塔到扁平化的过度
“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”
。
管理学大师德鲁克的观点总是那样超前而准确，当年我们还在课本里对这句话表示将信将疑时，如今已然在国内看到了现实。
大多数人认为，创新是神秘的、不可预测的或明显不可管理。
但实际上，创新不仅是可以管理的，而且与企业组织结构的设计存在着密切的联系。
在这方面取得最引人瞩目成就的学者是亨利·明茨伯格（1979），他通过对具有实体性组织结构（单一组织结构）的深入研究，提出了一系列组织结构原型，更为重要的是他将这些原型对创新的影响做出了系统的归纳。
后来，罗斯维尔（1992）从历史演变的角度系统地剖析了不同类型组织结构的创新特征，并提出了五代创新模型。
他认为，我们对创新过程本质的认识已经从简单的线性模型演变到日益复杂的相互作用模型，其间经历的是组织结构的变迁。
1．简单的企业内组织结构，如直线制、职能制、直线—职能制等中央集权式的有机结构。
由于这类组织结构是以中央高度集权为特征，因此它有效地满足了工业化初期人们对规模经济追求的需要。
与此相适应，创新过程被看作是一系列功能性活动，即技术和需求的线性组合。
直线制，是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
职能制，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
2.复杂的企业组织结构是一种集权和分权有机结合的组织结构，如事业部制、矩阵制、项目团队等。
在这种结构下，创新表现为一个互动的过程，即企业的营销和研究开发等活动横向联系，以及企业上级与下级之间的反馈是实现企业创新的关键。
事业部制，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”
之称，也叫“联邦分权化”
，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
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