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例如，只有在企业认识到员工离职率过高已经成为一个大问题时，针对这一问题所进行的内部沟通工作才能有效地发挥提高员工保有率的作用。
有时候企业对自身发展战略并没有明确的概念，或者仅把沟通部门看作一个发布信息的机构而已。
即便如此，经理人员只要能更有效地进行沟通工作，仍然可以为企业创造更多的价值。
要达到这一目标，可以采取下列方法：
一是提高信息质量——使用更加简练流畅的语言，传递更加明确的信息。
二是提高现有沟通渠道的效率，例如，采取面对面会谈的方式沟通比简单的信息交流更重要的事务。
三是限制信息源的数量并对沟通渠道进行准入限制，以减少信息发布的数量。
在有些企业，虽然沟通部门的工作人员不能参与制定经营战略，但他们仍然能够通过提高沟通程序的效率减少成本为企业创造价值——这种结果肯定是企业财务总监所乐于看到的。
大多数从事沟通工作的人都必须既是战略家与顾问，又是妙笔生花的写手。
因为不管企业有多出色的经营战略，如果不能明确地表述出来，也是毫无意义的。
在新的信息经济时代，管理沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧，而越来越多和越来越真实地表现为企业管理本身，沟通的任务就是管理的任务，沟通的功能就是管理的功能。
沟通就是为了达成共识。
现代企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突，而实现沟通的前提就是让信息能在所有员工之间有效地传递。
美国沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿将沟通视为管理的浓缩。
他认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。
而沃尔玛也借助于沟通交流和信息共享，使员工感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而更具有责任感和参与感，并积极主动地努力争取更好的成绩。
沟通与管理的关系是显而易见的，其重要性也是不言而喻的。
管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的方方面面。
没有沟通，管理者的领导就难以发挥积极作用；没有沟通，企业根本就不可能有所发展，甚至会趋于死亡。
未来学家约翰·奈斯比特清楚地认识到了这一点，他说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”
因此，管理者应该为企业营造良好的沟通氛围。
对人才要做到知人善用
在华为的人才结构中，干部是非常重要的组成部分。
因为华为内部等级森严，且公司人员数目众多，作为管理中坚的干部是确保其各种管理改革、业务开展顺利执行的关键力量。
所以华为对于公司干部的选拔非常重视，这种选拔上的严格体现在选拔标准、后备队和末位淘汰等制度上。
它们保证了华为建立一支不屈不挠、奋不顾身的职业化管理队伍，以此来为华为的每一次起飞保驾护航。
选拔干部时，一定秉承这样的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲儿的人是没有资格进入高层的。
这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。
因此，华为在选拔管理者的过程中，主要坚持了这样几个标准：
1．具备“狼”
的特性
华为可以说是一家以狼性起家的公司，甚至后来形成了狼性文化。
在当时大多数中国企业提倡中庸、提倡宽容文化的大环境中，华为这样做显得独树一帜，甚至被一些企业所不屑。
这固然与任正非本人的忧患意识有关，同时，这恰恰是华为作为民营企业应对所面临的众多挑战和生存压力所不得不做出的选择。
任正非曾多次在讲话中提到：
“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。
二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。
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