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§第一节相关概念澄清
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俗话说，企业因经营而赢利，因管理而发展，因战略而成功，因文化而常青。
这就意味着，处于初创期的企业，只有盈利才能生存，市场营销无疑是第一位的。
进入扩张期之后，企业发展规模的制约瓶颈在于管理水平、在于驾驭能力。
企业如果能够持续盈利和健康发展，往往取决于战略定位的科学合理，而非经营策略、成本控制等运营层面的竞争优势。
最后，只有核心理念领先、文化整合健康的企业，并长期宣贯、信守不移，才能实现基业长青，才可凭借真正的制度文明优势整合竞争对手、引领行业发展。
不难理解，座右铭、核心理念等企业文化的精髓，来自对使命、愿景的深入提炼和不断宣贯。
不幸的是，在实践中对使命、特别是愿景的归纳，通常陷入致命的误区。
一、使命与愿景
我们知道，使命（Mission）说明一个组织或个人存在的目的和理由，或其存在的独特价值。
愿景（Share Vision）则是一个组织或个人将使命付诸实践，而希望达到或创造的理想图景。
要注意的是，愿景不是企业的远大前景和长远目标，不是自身的理想状态，而是具体表现在：
第一，对组织或个人来讲，使命与愿景都是其核心价值观念的体现和提炼；也就是说有什么样的价值观，就会有什么样的使命与愿景。
而且，愿景应当建立在确认使命的基础之上，它又是将使命付诸实践的动力源泉。
第二，使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常艰辛），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。
第三，愿景之所以未必一定能实现，恰恰在于是指服务客户和奉献社会所达到的理想状态，往往非自身努力所能控制，所谓“心有余而力不足”
。
比如，“救死扶伤、治病救人”
是医生的使命，而其愿景则是“疾病面前人人平等”
、“使天下百姓皆病有所医”
，而非医生自身如何“华佗再世”
、如何“受人尊重”
及“做大做强”
。
显然，愿景往往带有理想化的色彩，也正因明知其艰难而孜孜以求，才得以感人、得以伟大。
实际上，企业长远目标、自身理想状态是一种远景（Future Se），而绝非战略愿景。
再说一遍，达到这一理想状态的主体绝非组织个人本身，而是你服务的客户或奉献的社会。
也就是说所谓Share Vision，理想的图景（Vision）是你与客户或社会共同分享（Share）、后者得到或享有的，绝非企业老板、员工们自娱自乐的。
必须承认，与客户或社会分享的愿景及自身远景之间，有着本质上的不同。
要解决上述问题或避免以上错误，正确地确定使命、愿景并塑造企业文化，在实践中就必须注意以下问题。
（一）必须体现产业特征与客户利益
宋江上梁山，给江湖好汉们带来的最大变化，就是有了使命和追求。
“大碗喝酒、大块吃肉”
显然太低俗，一面“替天行道”
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