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传统平台的第一个问题是主题过于单一。
如果将平台主题视为一种“计算需求”
，规范的工作任务意味着计算需求相对简单，只需要少数员工的简单参与。
现实在于，当前的战略环境需要涉足不同的平台主题来产生价值，即需要组织向平台频繁发出各类“计算需求”
，而管理者的视野和理性都是有限的，能够发现的主题和发出的计算需求必然有限，这就大大减少了企业获利的可能性。
第二个问题是平台的沟通渠道过于狭窄。
员工的创意只能通过报告线以特定形式上报，由特定上级决定后才能实施，即使获准实施，也只能通过与有限协作者的合作来实现。
问题是，创意往往是一种转瞬即逝的灵感，其在萌芽阶段都是不成熟的，但往往一两句话、一两个词就能成为创新的来源，而这些创意往往在员工的“头脑风暴”
中变得更加鲜活，何必要求形式？另外，员工之间的认知距离越远越能够相互激发创意，如此看来，何必固定协作伙伴？
事实上，员工作为网络中的节点一直存在，我们应该思考的是如何为这些节点的互动注入各种主题，以及如何为这些节点建立更广泛、更便捷的联系。
人力资源管理需要制造一种便于协作的“维基平台”
，主要功能是实现企业内公共空间的知识记录和发布，使得更多的员工可以参与知识的互动。
在平台上，每个员工都是知识的提供者，与进入平台的任何人进行交流。
每个员工同时又是知识的需求者，或是单纯基于自身业务，或是在知识交互中频繁发起主题——不同主题代表了不同的计算需求，而平台上的其他人就会协助其完成“计算”
。
这种维基平台不一定需要高端信息技术的支持。
在一家传统的民用航空企业，其管理人员通过使行动学习、创新论坛、内部讲师和课程开发等活动“惯例化”
，为员工之间的跨部门合作建立了渠道。
基于合作中的知识交流，大量协作主题得以衍生。
就是这样一个维基平台，居然攻克了数个以前需要外请咨询公司来解决的难题。
更加幸运的是，Web2.0互动社交工具可以使维基平台更加高效。
提供电脑软件维护服务的企业——极客小分队（GeekSquad）就利用社交软件的沟通渠道，为1.2万多名分布在美国各地的员工打造了沟通平台，成功激发了在知识共享、产品设计、市场推广等方面的无所不至的创造力。
四、客体转型——“知识立方”
人力资源系统的客体就是知识。
我们应该考虑如何使知识高效地上传到“云端”
，变得更易获取。
野中郁次郎在20世纪90年代初提出的“知识转换的螺旋过程模型”
认为，个体知识是通过社会化、表述化、综合化和内在化的四阶段循环，并通过个体、团队到组织三个层面的传递成为组织知识。
而后，企业进行知识管理大多遵循这一模型，由此建立组织的“智库”
。
但由于种种原因，这类“智库”
的作用越来越受到限制，其就像一幅精美的“清明上河图”
，呈现了无数的元素，但就是难以应用。
要解释这个现象，第一个原因是智库中的知识缺乏体系性，仅仅是知识片段的无序聚合。
隐性知识的传递需要人对人，但这样的传递效率显然不高，因此，如何使隐性知识显性化并进入智库就成了组织思考的问题。
大多企业无非是发布一个标准模板，让隐性知识的所有者根据模板进行提炼。
这样的结果是，企业撰写了一大堆的文本，并印上了编号，但没有人清楚文本与文本之间的关系，没有人能够对智库的文本结构一目了然，更没有人会期望这些文本能够支持自身的工作。
第二个原因是智库中的知识缺乏动态性，不能支持企业发展。
智库的更新最快也要1至2年，在商业信息瞬息万变的今天，谁敢于把获取信息的希望寄托在那些“古书”
上呢？况且，没有比较和争论，员工怎么敢肯定进入智库的知识就一定正确呢？
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