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战略内容之一，通过虚实网的融合互动打破原先挡在企业技术创新与用户需求之间的那堵无形的墙，让用户主导企业的创新，最终让这种创新引领未来的消费趋势。
而从全球首个“云家庭”
解决方案发端，到全球首台无边框云电视、行业首款脑力波电视、冲击行业降噪极限的海尔水晶系列洗衣机，再到第一台语言遥控空调、全球首发无尾厨电、主导无霜潮流的海尔无霜冰箱等，海尔整合全球研发资源在中国、亚洲、欧洲、澳大利亚和美洲建立了五大研发中心，在全球平台型企业的路上越走越自信。
早起的鸟儿有虫吃，海尔正是在云时代来临之际踏上了节拍。
而对更多的企业来讲，则对云时代的生存法尚未意识到或者即便意识到了也尚未建立。
如今，不少企业共同面临着“三高”
难题：第一是高库存，没有现金流；第二是高费用，劳动成本非常高；第三是高成本。
那么，海尔创新管理的“人单合一”
模式的本质是什么呢？就是希望能够发挥每一个人的才能和价值。
互联网时代对于企业很大的一个挑战就是没有边界，对企业的挑战也不是拥有多少资源，而是能够创造多少资源。
具体来说，“人”
其实就是所有的利益有关方，对企业来讲就是员工。
“单”
，就是用户价值、用户需求。
所谓的“人单合一”
，就是员工和所有的利益相关方都能够为了创造用户资源这个共同的目标去工作，就是实现利益相关方的共赢。
这就是以用户为中心，所以企业的组织架构一定要发生颠覆式转变。
在推动海尔整个变革过程中，有一个重要工具叫作战略损益表，核心第一项就是围绕这个用户零距离的战略，你的用户资源到底在哪里？第二就是你有社会上什么样的组织资源来创造这个用户价值？第三就是在无边界的用户资源下用什么流程来做？最后就是用户资源、无边界的团队、流程是否有待优化？
“传统的海尔不恪守传统，用颠覆性创新占领全球市场。
能够实现颠覆性创新得益于海尔的转型，海尔在发展中一直努力踏准时代的节拍。”
这一评价，对于海尔而言，可谓一语中的。
三、把握节拍的创新力
在中国企业家群体中，张瑞敏是极其少见的对于全球管理思想非常感兴趣的人，当然，他的学习能力以及在企业中强力推广最新管理模式的决心，也更值得赞叹。
自1984年12月26日张瑞敏带领新班子来到青岛电冰箱总厂起，他就不断尝试以先人一步的管理模式来改造这家当时亏损147万元、产品滞销、人心涣散的企业。
第二年，为了唤醒员工的质量意识、市场意识，张瑞敏“砸冰箱”
事件，既成为海尔历史上强化质量观念的标志事件，也在中国商业史上留下一笔。
回放海尔的发展历程，会发现其针对不同市场环境所作出的种种努力。
名牌战略阶段（1984～1991年）特征：只做冰箱一款产品，却探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992～1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”
的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998～2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006年至今）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段——全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
能够保证这些战略都能真正落地、生根发芽，首先要归功于海尔文化的核心是创新。
敢于创新，也成为海尔在云时代来临之际能够迅速转型的法宝。
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