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不难想象的是，海尔的每一步转型也未必都一帆风顺。
不过，海尔人倡导这样一种精神：“世界属于不怕弄脏手的少数人。
只有不怕双手沾满泥土，才能在暴风雨中自救，摆脱深陷的泥沼，探索出新的道路。”
正是这些不怕弄脏手的人，让海尔在转型之时可以心无旁骛、坚持到底。
四、管理模式的背景分析：为什么变革2005年12月25日，在北京钓鱼台国宾馆的研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。
张瑞敏讲道：“在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的……所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风……我们新的工作作风是‘人单合一、速决速胜’。
原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。
但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。
人单合一就是要解决速度与精准统一的问题……就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。”
张瑞敏所提出的“人单合一双赢”
管理模式是海尔集团在互联网时代对组织变革进行的重大探索。
“人单合一”
的含义是：“人是指员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起。
双赢即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏获得报酬，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。”
“人单合一双赢”
管理模式的核心目标是“让每个人员工都成为自己的CEO”
，通过变革传统的组织结构，把资源和权力下放到一线员工，提高一线员工的创新性和活力，从而提高组织的战略敏捷性和为顾客创造价值的能力。
其本质是建立一个机会平等、结果平等的平台，让每一位员工有权根据市场变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
从2005～2012年，海尔集团在七年多的时间里，对其组织进行了多次重大变革，目前海尔集团已经颠覆了传统的组织结构，组织结构已经从“正三角”
变革为“倒三角”
组织，集团所属的八万多名员工被划分为2233个自主经营体。
每个自主经营体都成为自驱动、自创新、自运转的创新单元。
在海尔内部，“唯一不变的是变化”
被深深地印在每一位员工的心中。
海尔集团创业28年以来，变革是其主旋律，其战略演变主要包括名牌战略发展阶段（1984～1991年）、多元化战略发展阶段（1991～1998年）、国际化战略发展阶段（1998～2005年）、全球化品牌战略发展阶段（2005年至今）。
同样，海尔管理模式也经历了多次重大变革，从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理（SBU）发展到“人单合一双赢”
管理模式。
那么，海尔为什么要实施“人单合一双赢”
管理模式？
1.全球化的挑战
全球经济一体化的发展势不可当。
特别是中国于21世纪初加入WTO之后，更加面临着全球化的挑战。
面对国际化的挑战，海尔认为，“从市场的角度来讲，中国企业不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场……而中国市场现在不管是城市还是农村，国内市场已成为国际市场的一部分……所以，这是不能退缩而且必须迎上去解决的一个问题。”
张瑞敏早在2005年就指出：“在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球范围的品牌；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于全球化品牌的战略。
在全球化运作的能力方面，我们的国际化名牌的对手有着我们所不具备的全球市场网络和全球化竞争的素质。
我们……上一个阶段叫作国际化战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
所以，这一点有着非常大的不同……在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎：第一道坎就是从入围资格到进入决赛圈。
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