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面对国际化的挑战，海尔认为，“从市场的角度来讲，中国企业不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。”
随着网络信息技术的大规模应用，互联网已经并正在深度渗透到世界的每一个角落，改变着人们的生产生活习惯，对企业的经营管理带来了严峻挑战。
海尔认为，“这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。
如果不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。”
海尔把应对互联网时代的挑战作为管理变革的重大因素进行积极探索。
凭借对于互联网的敏锐洞察，海尔以自组织这一社交网络理念打造的“人单合一”
商业模式支撑客户需求与研发、生产、服务的合一，成功实现互联网企业的全球品牌战略转型。
1.打造虚实两张网
凭借对于互联网的敏锐洞察，海尔以自组织这一社交网络理念打造的“人单合一”
商业模式支撑客户需求与研发、生产、服务的合一，成功实现互联网企业的全球品牌战略转型。
战略转型的核心之一是商业模式的重新设计。
在新的商业模式中，每个人为自主经营体，采用损益表、日清表、人单酬表进行考核，海尔利用新兴技术编制两张网，来保障“人单合一”
的有效执行。
两张网的第一张网是人单合一网。
外部用户个性化需求的网倒逼企业内部员工形成对应的网络组织。
第二张网叫虚实网融合。
虚网就是互联网，实网就是海尔的营销、服务和物流网。
虚网要做实，实网要做深。
所谓虚网做实，用户可以通过Facebook等社交网站参与海尔的前端设计，而不仅仅在网上比价格，用户小组可以充分沟通，创造新的需求，这就是卖服务而不是卖产品。
如果设计得好，申请了专利，专利收益可以有用户的一份，完全变成一个开放的体系、开放的平台。
所谓实网做深，指营销网、物流网、服务网深入到千家万户。
海尔这几年在国内三、四级市场，将“日日顺电器连锁”
铺到县、镇、乡、村。
截至2012年6月30日，海尔县级专卖店网点达7500多家，覆盖了全国近100%的县，全国专卖网点总数达到约35000家。
2.以云管理整合大资源，挖掘用户资源在海尔内部，为了提高各个自主经营体的采购和生产效率，海尔要求供应商不再提供分散的零件，而是模块化供货。
模块比传统意义上供给的钉子或铁皮等更能方便运筹和计算。
与此同时，所有供应商的任务状态和出货情况都能呈现到全球每一位自主经营体负责人的眼前，不再像过去各部门的数据不一而足。
通过流程上的这两大改变，自主经营体的负责人发现空闲资源并调整自身业务的效率大大提高。
在计算各自主经营体的人单酬及绩效区位时，海尔也通过其私有云及时更新全球市场的动态数据，拉近内部协同的距离。
在外部，整合社交媒体、搜索引擎、门户网站、WIKI及网上商城上海量用户的偏好和需求数据、借力无边界团队的智力进行新品创新及讨论。
海尔能够实现以上目标和创新的基础是依靠云管理理念打造的信息化平台。
3.突破组织界限，共同创造市场价值以三门冰箱设计工程师王工的团队为例。
2010年实施“人单合一”
以前，王工需要研发哪些产品多由高一级的研发部门来敲定，上一级研发部门的工作目标由再上一级分解确定，以此倒推，最终许多决策其实体现了CEO或几位高管的意志。
即使有一些自下而上的申请，也需要层层审批，这些是一般企业中再常见不过的流程。
但2011年王工团队研发的新产品却不是上级的主意。
当时，销售团队反映了一个情况：家电下乡时，许多农村顾客觉得冰箱的冷冻室空间不够用，他们习惯每隔一两个周末去镇上买几斤肉回来，或是在逢年过节杀猪时留下大肉。
另一方面，冷藏室却空****的，因为自家的蔬菜田就可以提供新鲜蔬菜，不需要放太多菜在里面。
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