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所以主要靠我们自己来摸索。”
张瑞敏认为没有成功的企业，只有时代的企业，“如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定符合了时代的要求。”
时代的不断变化必然持续带给企业不断的挑战。
以20世纪80年代的“砸冰箱”
事件为开端，海尔在不断创新自己的管理模式。
从1989年的“OEC管理法”
，到2001年推行的SBU理论（StrategiessUnit-战略经营单位），再到现在的“人单合一”
管理模式。
海尔正是在“战战兢兢、如履薄冰”
的组织变革中，追寻着“让每个员工都成为自己的CEO”
的终极梦想。
匹克体育用品有限公司
匹克是服装行业云管理的先行者，在激烈的竞争中，公司用云理念提升运营效率，节约管理成本，提升未来空间。
匹克通过一体化运营实现纵向横向整合：通过云管理平台打造移动订货会。
在内部云社区，匹克员工达成了高效的合作与沟通。
匹克的成功让我们看到：一个行业中的先行者，一个民营企业，其摸索前进过程中困难重重，任何一着不慎，皆有可能满盘皆输，只有拥有战略远见加上矢志不渝的执行力，先行者才有可能由当初的衔泥燕“飞上枝头变凤凰”
。
一、匹克体育的国际化战略发展模式“如果在我有生之年无法实现，我希望下一代替我实现。”
谈及国际化话题，匹克体育董事长许景南如此说道，“哪怕倒在国际化的路上，也绝不后悔。”
此话听来悲壮，不过，读者大可不必担心，这更像许景南的誓言。
在过去24年间，他早已带领匹克实现了商标国际化、品牌国际化、资本国际化。
唯一让他感觉不够满意的，是市场的国际化——在匹克的营业额中，中国市场贡献度占89.7%，海外市场占10.3%。
尽管这一比例在国内同行业中是最高的，且该比例近几年一直持续提升（2010年为9.43%，2009年为8.86%），但他还是打算用10年时间，来实现自己理想的市场国际化。
在2012年，为了证明这种雄心，在本土体育品牌集体遭遇寒冬的背景下，匹克仍采取各种战略规划，大力拓展国际市场，坚定国际化的品牌定位。
除了成功利用NBA资源，在美国开店，建立海外研发中心，以美国为支点发展国际市场以外，2012年11月，匹克又签约德国篮协，将欧洲市场的“盘子”
越做越大。
不仅如此，匹克高管还走访加拿大，与NBA猛龙队达成合作伙伴关系，意图进一步开拓北美市场。
如今，匹克的产品已行销至欧美、非洲、亚洲、大洋洲等五大洲的70多个国家和地区。
“国际化不仅是将产品、渠道和营销融入世界，还要让品牌精神与世界融合”
，匹克CEO许志华表示，“匹克将全球资源为我所用，以不变应万变，让本土品牌迈向世界。”
这种“国际化基因”
几乎始自匹克创业之初，当时，许景南就提出要创“国际品牌”
。
他将之归结为基于对经济形势的两点预测：一是经济全球化的必然性，匹克坚信一定要经济全球化才能支持工业化；二就是改革开放必然带来中国的强大，而强大的中国一定会带出强大的企业、强大的品牌。
匹克多年的发展，无疑证实了当初的这两点判断。
如无意外，匹克还将继续远航，将出海进行到底。
2012年，算不得一个好年景。
对于匹克，这也没有例外。
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