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第九章 云管理案例（2）
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日清表首先要承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确“161”
（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容，经营体需要事前将关差路径和预案锁定。
接下来是日清分解，将“161”
预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。
每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。
最后将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算，周而复始，螺旋上升。
人单酬表。
经营的结果直接落实到每个人身上，其宗旨是“我的用户我创造，我的增值我分享”
。
人单酬表体现了“合一”
的理念，根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定经营体的总体薪酬，把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，是员工自我经营的最终结果，体现了员工自主运营自负盈亏的原则。
比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户价值来决定开销，对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏；这样，员工不会浪费时间等待领导审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，员工自己都会按照自己的损益来衡量和解决，人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来。
人单酬表中个人所拿工资的多少是由为用户创造多少价值来实现的，给用户创造的价值按竞争力水平分为五个区间，依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区。
五个区分别对应相应的竞争力水平。
人单酬表激励的原则是“三高”
，即：高效率、高增值、高薪酬。
具体表现在三个方面：第一，根据有竞争力的目标确定对应有竞争力的薪酬标准，经营体实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大；薪酬资源主要用于经营体自主用人及自主分配；第二，驱动经营体创造未来机会；第三，经营体自主用人、自主分配。
经营体成员有权决定整合一流的人才加入经营体，有权决定让不合格的人退出经营体，并有分享增值收益的自主权。
4.人力资源管理战略转型，为“人单合一”
运行提供人才保障传统企业的人力资源管理，将用人权牢牢地掌握在人力资源管理部门的手中，一线的经营单位几乎没有任何用人权。
在人单合一管理模式中，海尔集团的人力资源管理打破了传统的管理模式。
集团将用人权下放到各级自主经营体中，集团的各级人力资源管理部门则成为资源的提供者和支持者。
明确自主经营体用人的标准和原则。
经营体自主用人的前提：锁定经营体人工成本预算标准（如：人工成本占经营体销售收入的比），经营体能挣够用人成本的前提下，用多少人，用什么岗位的人，经营体可自主决定。
经营体用人标准：经营体引进的人是诚实可信的，能够完成第一竞争力目标并能持续优化的人。
经营体可以使用人才漏斗来筛选人才，其主要步骤如下：①认同人单合一双赢的文化；②认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标；③有承接第一竞争力目标的预算和预案；④敢于承诺第一竞争力的目标。
在人工成本充足的情况下，自主经营体可聘用高级人才或专业人员，高素质人才创造更高的价值，更高的价值产生更大的薪酬包，更高薪酬又吸引更高级的人才加入海尔，周而复始，螺旋上升。
这就是海尔提倡的正反馈循环、引入负熵的人才理念。
建立全球开放的一流人才储备池。
海尔集团建立了即需即供的人才梯队，即人才储备池。
集团各级人力资源管理部门和经营体明确责权利，通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，即：备用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）、蓄水（初选通过的目标人选），人力资源管理部门通过持续跟踪不断优化目标人选，并适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引，经过长期不断的沟通让候选人清晰了解并认同企业文化和企业战略，从而保证经营体人才需求的即需即供，大大缩短人才配置的周期且保证了人才配置的质量，使全球一流人才皆为我所用。
完善制度，提供机会安置被淘汰员工。
进入经营体的员工，经营体长要进行定期的绩效辅导和沟通，经营体成员也必须根据实际绩效动态优化，以保持经营体整体竞争力，对未能进入经营体或进入经营体因绩效等原因又被经营体退出的员工，海尔集团采取了几项措施来安置这些员工：①整合资源提供多元化的再竞岗机会（如：新项目、新工厂需要的岗位；终端市场岗位；直接生产岗位以及自主创业的机会等）；②员工也可在集团内自主选择岗位意向，通过竞聘上岗，期间如有需要企业会提供培训的机会。
如通过以上两种渠道，员工在限期内均不能再上岗，双方协议终止劳动合同目标：通过经营体员工的动态优化，提升经营体员工的活力。
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