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第一类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”
，不具备自我提升的素质，永远只能做好现在的工作，再向上升一级就是错误。
第二类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。
由此可见，企业的用人之道可简单地概括为：发现并培养第二种人。
由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源部的重要性，成立人力资源部并有效运作，发现并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
汤姆斯是市公共工程部的维修领班，他为人亲切和气，深获市政府高级官员的赏识和称赞。
一名工程部的监工说：“我喜欢汤姆斯，因为他有判断力，又总能保持愉悦开朗。”
汤姆斯的这种性格恰恰适合他的职位：因为他不必做任何决策，自然也没有和上司意见分歧的必要。
后来那位监工退休了，汤姆斯接替了监工的职务。
和以前一样，他依然附和大家的意见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计划朝令夕改。
不久整个部门的士气便大为低落，接二连三地接到来自市长、其他官员、纳税人以及工会工人的抱怨。
至于汤姆斯，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。
名义上是一名监工，实际上他做的却是信差的工作。
他所负责的维修部门经常预算超支，而原定的工作计划也无法完成。
汤姆斯以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜任的监工了。
组织上似乎合理的晋升不仅使晋升后的员工无所适从，而且还对组织的整体效率产生了严重的负面影响，这说明这种看似合情合理的晋升机制实际上是不科学的，表面的“合情合理”
只是一种假相，假相背后隐藏的很可能是一连串的祸患。
由此可见，在企业中要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式。
应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
对个人而言，虽然每个人都期待着升职，但不要将往上爬作为自己的唯一动力。
与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
各种晋升，须参考综合使用：
（1）工作表现晋升。
在这种情况下，能力的定义是：能够产生预期表现的工作业绩。
这种评估制度未被广泛采用，因为制定标准与评估业绩，都是相当艰巨的工程。
（2）按投入程度晋升。
在这种情况下，能力的定义是：为组织内部流畅运作贡献己力。
（3）按资历晋升。
当资历成为升迁的唯一条件时，员工的进取心不足，满足感却很高，因为按照制度和惯例，每个人总有熬成部门经理的一天。
（4）按公司偏好晋升。
在这种情况下，能力的定义是：服从公司样板或发觉并迎合上司个人偏好的能力。
（5）按参与性的选择晋升。
在参与性选择的制度下，能力的定义是：有希望的晋升者需要具备客观评估自己工作表现的能力。
只有受到鼓励才敢尝试迈出大步
乔治定理的提出者是美国管理学家小克劳德·乔治。
它的内容是：有效地进行适当的意见交流，对一个组织的氛围和生产能力会产生有益的积极影响。
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