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第七章 有效激励，完美管理
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激励体系是指，通过对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。
如今，该体制广泛应用于各个企业中。
激励是“做实”
作风的体现
企业为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。
在云管理中，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。
当然二者在华为是有机结合的，激励也是华为“做实”
作风的体现。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。
松下幸之助经常给员工提出一种相当现实的奋斗目标，使公司的员工在劳动和工作中有奔头。
例如，在“长期工的协定”
中规定，在1966至1971的5年间，工资增长一倍；在同一时间里，又提出了“生产率倍增计划”
，这两个相对应的协定，大大刺激了员工的劳动积极性。
这些规定后来都实现了。
从这里可以看出，松下把劳动者的物质福利和整个公司的生产成果紧紧地联结在一起，让劳动者关心并看得见自己的劳动成果。
另外，松下公司实行奖金制度，在每年7月和12月分两次兑现。
奖金额多少取决于企业生产经营的好坏，这就使得每一个员工都关心自己企业的经营活动和生产活动。
1960年1月，松下幸之助在经营方针发表会上说：“五年后，将实行周休二日，每日劳动时间8小时。”
按照这一预定方针，松下公司于1965年4月在日本最先实行了这个制度。
值得一提的是，这个制度在实行前花了五年的准备时间。
尽管这样必然会增大员工的劳动强度，但却实现了"周休二日制"，让员工感到自己期望的目标在一定程度上得到了实现，心理上有种满足感，主动性和积极性就会随之提高。
无独有偶。
通用电气公司同样通过激励的方式来进行更高效的管理。
通用电气公司对员工有着一套相当完善的考评制度。
公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。
这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。
第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。
根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。
第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。
图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。
奖赏对员工而言，不应是可望而不可即的，就像鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。
精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。
对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。
韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。
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